Відновлення продуктивності через техніки 'Five Whys', 'Jobs to be Done' та до чого тут пиріжки

Авторка тексту — Світлана Білецька, Senior Product Owner у Levi9

В ІТ-середовищі довгий час ходила історія про дівчину-секретаря, яка регулярно пригощала розробників пиріжками й тим самим нібито відволікала їх від роботи. Керуючись цим твердженням, компанія її звільнила, але потім повернула назад, адже без неї продуктивність команди почала стрімко падати. 

Так що ж було не так з вирішенням даної проблеми? На жаль, не маю детальної інформації про контекст, в якому все відбувалося. Виходячи з наявного опису, можна припустити, що зовнішній прояв проблеми (симптом) прийняли за її корінь. 

В цій статті розглянемо подібний випадок зниження продуктивності в команді, а техніка "Five whys"  (5 чому) та "Jobs to be Done" (Робота для виконання) фреймворк допоможуть нам виявити першопричини вищеописаної проблеми. 

Для збереження конфіденційності та комерційної таємниці всі конкретні деталі кейсу будуть прибрані.

В пошуках першопричини за допомогою техніки "Five whys"

У багатьох сферах діяльності набула популярності методика "5 чому", яка вперше застосована на виробництві компанії Toyota, але згодом поширилися на інші галузі в адаптованому вигляді. 

Мета техніки — наблизитися до розв’язання проблеми через встановлення першопричин, повторюючи питання "Чому?" до 5 разів (і якщо потрібно, то більше). 

Так, застосовуючи цю методологію до нашого контексту, можна зрозуміти наступне: 

Початкова проблема	Низька продуктивність розробника, перевищення запланованих термінів впровадження ПЗ. Проблема існує останні півроку. Супутнім симптомом є те, що розробник часто відволікається на розмови з новою асистенткою департаменту.
1.Чому продуктивність розробника нижче за очікувану і він часто відволікається від роботи?	Розробнику хочеться відволікатися від постійної необхідності переробки звіту з реконсиляції.
2. Чому потрібно постійно переробляти звіт?	Співробітники бек-офісу регулярно виявляють помилки та невідповідності у звіті, вручну перевіряючи великий обсяг транзакцій, що не потрапляють під автоматичний режим.
3. Чому співробітники бек-офісу регулярно виявляють помилки та невідповідності у звіті?	Звіти не відповідють реальним потребам бек-офісу.
4. Чому не виявлені реальні потреби бек-офісу?	На етапі збору вимог не було досягнуто повного розуміння процесів бек-офісу та їх потреб, що призвело до неоднозначності трактування вимог.
5. Чому на етапі збору вимог не було досягнуто повного розуміння процесів бек-офісу?	У розробника не вистачало часу на глибоке вивчення процесів бек-офісу через його основні завдання з розробки, і була відсутня виділена роль бізнес-аналітика, який би міг описати такий алгоритм реконсиляції, який би забезпечив збіг звіту.
Висновок	Низька продуктивність розробника є наслідком системної проблеми, яка полягає в недостатньому виділенні часу та ресурсів на етапі збору та аналізу вимог, що призвело до нечіткої постановки завдань та розробки неоптимальних архітектурних рішень.

Як ми бачимо вище, то ключовою відповіддю, яка направила пошук основної проблеми у вірний напрямок, була відповідь про демотивованість конкретним звітом. Розробник несвідомо прокрастинував, відволікаючись від неприємної задачі. Чи міг би він взагалі про це нам не сказати? Так, адже причини зниженої мотивації не завжди знаходяться в зоні усвідомлення.

Мотивація та самооцінка

Мотивація — це комплексний феномен, на який впливає багато різних факторів, та одним з них є механізм самооцінки. Самооцінка відображає суб’єктивні переконання про себе, як позитивні, так і негативні. Якщо негативних переконань більше в сумі, то самооцінка буде заниженою, бо в сумі я оцінив своє тіло, розум, відношення з іншими людьми, емоції,  духовність, як недостатньо гарні. Але, якщо я в цілому задоволений собою, то самооцінка буде позитивною.

Низька самооцінка може мати багато різних наслідків, одним з яких є відчуття тривожності. Коли людина відчуває, що її реальні досягнення не відповідають власним очікуванням, це формує розрив між бажаним та дійсним. Ця потенційна загроза власній компетентності та можливостям стає підґрунтям для тривожності. Щоб впоратися з неприємним почуттям, людина починає шукати шляхи компенсації.

Компенсація полягає у виправленні усвідомленого недоліку: наприклад, незадоволений вагою свого тіла — почне правильно харчуватися, займатися спортом. Якщо ж справжня причина тривоги не усвідомлена, то людина може вдаватися до інших стратегій, щоб опанувати напруження. Ось деякі з них:

●      Дофамінова стимуляція або пошук швидкої радості. Людина обирає відеоігри, соцмережі, шопінг і будь-які інші дії, які допоможуть почувати себе краще в найкоротші терміни. Така стратегія працює тільки в короткостроковій перспективі, а в довгостроковій навпаки — знижує рівень дофаміну та призводить до втоми та демотивації.

●      Рефреймінг проблеми. Людина може переосмислити складну ситуацію так, щоб негативний аспект сприймався в позитивному світлі. Наприклад, тривога, переосмислена як стимул, може призвести до ретельного аналізу, більшої уваги до своїх і чужих емоцій, і, як наслідок, до розвитку емпатії.

●      Покращення інших сфер життя. Тут людина воліє інвестувати в ті сфери життя, де можна досягти успіху простим шляхом. Слово “простий” тут основне, бо якщо потрібно докласти забагато зусиль для досягнення успіху, то результати не зможуть слугувати компенсаційним ресурсом.

 Успіх, отриманий від вищеперерахованих стратегій, дасть мотивацію продовжувати рух на короткий термін, але наявність негативних переконань про себе стане прихованим блокатором життєвого потенціалу.

Якщо певна сфера життя знаходиться в зоні ресурсного дефіциту, то є ризик виникнення внутрішнього дисбалансу, апатії, професійного вигорання, і в кінцевому результаті — пошук швидких та неефективних компенсацій.

На такій дуже спрощеній моделі проілюстровано суть динаміки зниження мотивації через самооцінку. Більш детально про самооцінку та мотивацію можна почитати в Аарона Бека, Абрахама Маслоу, Альберта Бандури.

Якщо повернутись до вищенаведеного прикладу зі зниженням продуктивності розробника, то причиною демотивації став регулярний негативний фідбек на роботу. Компенсаційною стратегією він обрав покращення інших сфер свого життя для перекриття дисбалансу та підвищення самооцінки, яка почала знижуватись від невдач на роботі. Спробуємо поставитися до цього твердження, як до робочої гіпотези та провалідувати її далі.

Погляд на ситуацію через призму 'Jobs to be Done'

Для розширення контексту та покращення загальних результатів нашого дослідження ми застосуємо підхід “Jobs to be Done”. Мета підходу — допомогти розібратися як і чому розробник приймав ті чи інші рішення, визначення ключової мотивації. Так, застосовуючи цю концепцію до вищеописаного контексту, вдалося пройти наступні кроки:

1. Гіпотеза

2. Інтервью

3. Роботи

4. Сили

Нижче наведені питання для інтерв'ю із розробником:

Поточний стан Опишіть ваші типові задачі, які займають більшу частину вашого робочого часу. Коли ви це робили останній раз? Які цілі ви намагались досягнути? Як визначали пріоритети? Як ви вимірювали успіх та невдачі в роботі?	Проблеми Які найбільші виклики або проблемні моменти ви зустріли в свої роботі останні півроку? 5 Чому це стало проблемою та як часто виникало? Для кожної визначеної проблеми ви пробували якісь рішення? Оцініть ефективність цих рішень за шкалою від 1 до 10
Тригери Враховуючи весь ваш досвід, які умови або ресурси історично робили вас найбільш продуктивним, мотивованим? Як ці умови змінилися за останні 6 місяців? Оцініть впливовість кожної умови на продуктивність за шкалою від 1 до 10.	Бажаний стан Якщо ви могли б змінити щось, щоб покращити вашу продуктивність та мотивованість, щоб це було? Які з цих змін ви вважаєте найбільш ефективними і чому? Як ви зрозумієте, що бажаний стан досягнуто?

Результати інтерв'ю представлені у вигляді комбінації персони розробника та jobs to be done артефактів, але це скорочений формат для статті, який на проєктах краще не поєднувати. Натомість варто детально прописати окремо кожен:

В процесі виконання робіт на розробника діють внутрішні та зовнішні сили, які його мотивують виконувати роботу та стримують на цьому шляху:

Притягуючі сили Бажання розробника виконати свою роботу добре. Відчуття досягнення цілі після завершення звіту. Визнання та схвалення з боку колег та керівництва. Можливість отримати нові знання та навички.	Утримуючі сили Обов'язки та відповідальність розробника. Страх перед негативними наслідками невиконання роботи. Відсутність альтернативного джерела доходу.
Відштовхуючі сили Відсутність чітких вимог. Негативний фідбек на роботу. Відчуття неспроможності впоратись з завданням. Нудна та монотонна робота.	Виштовхуючі сили Бажання уникнути стресу та фрустрації. Привабливість інших сфер життя. Можливість зайнятися більш цікавими та захоплюючими справами.

Візуалізація сил допомагає побачити на чому варто фокусуватись, щоб сприяти підвищенню продуктивності роботи розробника. Також важливо розрізняти ті фактори, на які можна впливати, і які ми мусимо просто враховувати. Простими словами — необхідно мінімізувати те, що стримує, і посилити те, що збільшує мотивованість розробника. Результатом має бути позитивний баланс в рівнянні:

Та шукаючи ідеальний баланс, не варто забувати про пріоритети. Зазвичай найкращими критеріями для пріоритизації є частота виникнення проблеми, її інтенсивність та кількість людей, на яких вона впливає.

Наступний крок - пошук конкретних рішень, які відповідають критеріям успіху робіт, з урахуванням попереднього досвіду вирішення подібних проблем. Однак, детальний опис цього процесу виходить за рамки цієї статті.

Висновки та рекомендації

Техніка "Five whys" та “Jobs to be Done” фреймворк допомогли нам виявити глибинні першопричини зниженої продуктивності розробника.  Цікаво відзначити, що моменти неформального спілкування у вигляді "пиріжків" насправді сприяли оптимізації та результативності робочого процесу, забезпечуючи емоційний відпочинок та поліпшуючи атмосферу в команді. На жаль, цей позитивний вплив не міг повною мірою нівелювати демотивацію, викликану іншими факторами.

Збільшення динаміки до неформального спілкування в команді, може бути не просто випадковістю, а індикатором наявності глибинних проблем. Це не значить, що неформальне спілкування шкодить, а навпаки —  може слугувати гарним інструментом для покращення командної взаємодії. Однак його стрімке зростання є приводом для керівництва проаналізувати робочі процеси на предмет прихованих проблем. Вдале балансування між формальними та неформальними аспектами роботи може стати ключем до підвищення ефективності в роботі.