Привіт! Мене звати Анастасія Краєвська і я хочу поділитись з вами своїм досвідом роботи РО/ВА в Deutsche Bank.
В 2019 році я доєдналась до команди управління змінами (Change Management) відділу по роботі з нефінансовими ризиками (NFRM - Non Financial Risk Management) у Deutsche Bank, офіс в Берліні. Нефінансові ризики - це ті, які важко визначити кількісно і ще важче передбачити. Наприклад: шахрайство, корупція, природні катаклізми, тощо.
Цю статтю варто прочитати, тому що через призму свого більш як 13-ти річного досвіду в ІТ я розповідаю про корпоративну культуру в банку, важливість мʼяких навичок та яких саме, а також парадигми мислення у великій корпорації, що дозволяють абстрагуватись та бачити велику картину з різних ракурсів. Саме таким чином змістився мій фокус під час роботи в банку. Тому власне баченням зі своєї перспективи я хочу і поділитись.
Це буде цікаво тим, хто орієнтований на європейський ринок праці, зокрема на Німеччину та цікавиться особливостями роботи в великих організаціях.
Про себе розповім, що у 2018 я сертифікувалась СВАР, маю ряд інших сертифікацій, повʼязаних з РО і роботою в Agile проєктах. В Україні я працювала в компаніях Інфопульс та Astound Digital (колишній SysIQ).
Варто відзначити, що я не представляю офіційну позицію Deutsche Bank в медіа, а лише власний досвід та своє бачення.
Корпоративна культура Deutsche Bank
Ні для кого не секрет, що співбесіда - це не тільки процес вибору кандидата компанією, це також і вибір компанії кандидатом. І звичайно, дуже важливо, щоб з обох сторін відбулось співпадіння по цінностям. Адже можна впоратись з будь-якими проєктними складнощами, якщо є для цього відповідна команда.
Цінність 1: Довіра
Отже, перша цінність, яку я хотіла б виділити - це довіра. Не варто очікувати, що довіра зацікавлених осіб - це щось безумовне і являється данністю. Довірливі стосунки з зацікавленими особами вибудовуються і потребують перевірки часом і критичними умовами так само, як і особистісні стосунки - дружба чи кохання.
Завоювавши довіру ключового стейкхолдера чи стейкхолдерів, бізнес-аналітик буде мати більше каналів для отримання проєктної інформації, більше каналів впливу на прийняття рішень, більше автономності, а отже і ефективності.
Втративши довіру, закриваються двері для карʼєрного зростання, а також дуже страждає репутація. Тому висновок 1: довірливі стосунки зі своїми стейколдерами потрібно плекати та берегти. Я знаю, це звучить як щось очевидне. Але на мою думку, втрата довіри своїх стейкхолдерів являється основою більшості помилок у проєктній роботі.
З власного досвіду можу підтвердити, що часто в in-house розробці в корпораціях роль та обовʼязки РО/ВА розмиті. І це сильно дезорієнтує, особливо, якщо немає подібного попереднього досвіду роботи в складі продуктової команди в Enterprise.
Тому з практичної точки зору я можу порекомендувати розширювати зони свого впливу в межах своїх компетенцій та ресурсу. А саме - не боятись брати на себе відповідальність. Навіть якщо деякі задачі здавалося б і не входять в прямі обовʼязки аналітика. Потрібно братись за ті завдання, які розблоковують дорожню карту продукту (product roadmap) і є ключовими для його успіху.
Таким чином аналітик швидко здобуде довіру зацікавлених осіб, яка базуватиметься на цінності аналітика як спеціаліста та розумінні нею чи ним продукту, пріоритетів та середовища, в якому створюється продукт.
Цінність 2: Speak up culture
Наступна цінність - Speak up culture. У концернах легко загубитись і стати непомітним коліщатком величезної машини. Тому дуже цінно піднімати руку, висловлювати і аргументувати свою точку зору. Це стосується не тільки проєктних завдань, але і міжособистісного спілкування в команді.
Висновок номер 2: працюємо над своєю комунікацією, вчимось представляти інформацію на різних рівнях деталізації для стейкхолдерів різного рівня. Аргументуємо свої concerns (найкраще аналізом даних). Та вчимось професійному веденню переговорів.
Speak-up culture в дії.
Я довгий час працювала над великою частиною функціоналу для часткової автоматизації рутинної роботи користувачів. Було очевидно, що це завдання значно полегшить життя користувачів. Вимоги були детально розроблені та обговорені з командою. При цьому ми обговорили і завдання і рішення по декілька разів, тому що ця задача мала би значний вплив на систему. Не врахували тільки одного - один з ключових архітекторів був на той час у відпустці. Після його повернення ми презентували запропоноване рішення. Добре відпочивший архітектор побачив завдання з іншого ракурсу і запропонував концептуально краще рішення. І так, це досить неприємно - перекреслювати свою роботу і починати з чистого аркушу. Але краще зараз, на етапі планування, ніж коли ціна помилки зросте в рази.
Доречі, обговорень у великих корпораціях буде стільки, скільки потрібно для досягнення консенсусу усіх учасників. Кожному повинна бути надана можливість висловити свою думку та змінити хід розвʼязання задачі.
Кількість обговорень значно більша порівняно з моїм попереднім досвідом в outsource розробці. Зазвичай велика кількість мітингів дратує. Але у великих організаціях це дійсно потрібно для того, щоб заручитись підтримкою на різних рівнях. А для того, щоб велика кількість мітингів не дратувала, застосовуються різні техніки по управлінню командною роботою.
Цінність 3: integrity and diversity
Третя цінність - integrity and diversity. В перший свій робочий день я познайомилась з колегами з Філіппін, Бразилії, США, України, Британії, Індії, Греції, Польші, Болгарії, Німеччини, та іних країн. Проєктна команда географічно була розташована на трьох континентах: Європа, Північна Америка, Азія.
Висновок номер 3: Різні культури, різні мови - це все підґрунтя для непорозумінь. Тому якісне спілкування, лаконічність, повага та емпатія - ключі до побудови робочих стосунків у міжкультурній організації.
Про рівень англійської мови я свідомо не згадую, очевидно що без знання англійської робота у міжнародній компанії неможлива.
Знання німецької мови безперечно є великою перевагою в професійному середовищі, але не є обовʼязковим в конкретно моєму випадку.
Для прикладу цікавий факт. Моє скорочене імʼя «Настя» звучить майже як „Nasta“, що означає прийом їжі між сніданком і обідом на хінді (доречі, цей прийом їжі українською називається «полудник»). І майже як „nasty“ - «неприємний, противний». А повне імʼя “Anastasia” звучить як “anesthesia” - анестезія. Вгадайте як я дізналась про ці «цікаві» факти? І от як тепер представлятись? :)
Цінність 4: 4-eye-check
Принцип 4-eye-check - будь-які дані, які вносяться в системи банку, повинні проглядатись кимось ще крім автора даних. Це потрібно для того, щоб запобігати шахрайству, та уникнути ненавмисних помилок там, де є доступ до внутрішньої банківської інформації.
В усіх відділах банку розроблені посадові інструкції яким чином дані перевіряються, ким і які саме дані. Є посади, займаючи які, працівники зобовʼязані брати обовʼязкову відпустку і передавати свої справи колезі чи колегам.
В деяких системах 4-eye-check реалізований на програмному рівні, наприклад, за допомогою процесу review. В деяких - за допомогою унеможливлення внесення некоректних даних.
Висновок: при роботі з банківськими системами потрібно бути готовим відповісти на питання - а як у вас реалізований принцип 4-eye-check.
Цікаво знати. Під час написання цієї статті я попросила 8 додаткових очей проглянути її і поділитись відгуком.
Цінність 5: Сильна профспілка
Сильна профспілка. Профспілка займається добробутом працівників та може впливати на рішення ради директорів. Наприклад, профспілка організувала вакцинацію для співробітників в часи ковід, займається регуляцією гібридної моделі роботи, коли частину часу співробітники працюють з дому, частину - з офісу.
Варто відзначити, що для такого концерну як Deutsche Bank можливість працювати з дому - це не аби який крок. Адже знову ж таки повертаємось до питань безпеки: банківська таємниця, доступ до банківських даних, безпека при проведенні переговорів, безпечне Інтернет підключення, тощо.
Проєктна робота. Вертикальна та горизонтальна парадигми мислення
Роботу бізнес-аналітика у великих компаніях, особливо у такому концерні як Deutsche Bank, я б радила розглядати у двох площинах: горизонтальна і вертикальна.
Горизонтальная площина мислення
Горизонтальна площина на перший погляд здається очевидною: є система, з якою працює аналітик. Отже, визначаємо інші системи, з якими наша система взаємодіє і спілкується (upstream and downstream systems).
При цьому варто памʼятати про канали передачі даних, формат даних, включаючи їх обробку (фільтрацію, агрегацію чи навпаки декомпозицію).
Маючи велику картину, аналітик буде розуміти, які дані потрібні в кожній системі і зможе якісно написати вимоги по роботі з цими даними: що пересилаємо, а що ні, де потрібна загальна картина, а де потрібний детальний зріз.
Це повертає нас до питання розуміння своїх зацікавлених осіб. Знаючи, хто користується системою, аналітик зможе підготувати зріз даних на належному рівні деталізації.
Для вирішення цього завдання я аналізувала, який вплив буде мати нова зміна на upstream і downstream системи за допомогою так званих check lists. Більш детальне обговорення проводилось на refinement сесіях з командою.
Вертикальна площина
Крім роботи безпосередньо з виробничими процесами та виконанням щоденних робочих завдань відділу, який ми технічно підтримуємо, є ще робота стратегічна.
Ця робота включає цифрову трансформацію, звітність на різних рівнях, аналіз трендів, розробку нових підходів та контроль ефективності існуючих.
Тому дуже важливо розуміти, де ми знаходимось на рівні організації і які завдання виконує відділ на рівні організації. Всі системи в рамках відділу працюють як синергісти - зміна в одній веде за собою зміни в іншій не тільки тактичного характеру, а часто і стратегічного. Помилкою буде розробляти систему ізольовано від інших. При проєктуванні рішень потрібно шукати як гармонійно вписати своє коліщатко у вже існуючу еко-систему.
Я була залучена до одного з проєктів, де вимоги були розроблені консультантом, найнятим по тимчасовому контракту. І хоч консультант мав гарні довірливі стосунки з зацікавленими особами і їхніми керівниками, а функціональна специфікація була ідеальна і містила детальні математичні моделі, продукт «помер» невдовзі після запуску. Проблема була в тому, що консультант розробив вимоги ізольовано від інших систем. Продукт не ніс особливої цінності для відділу в цілому, а лише для 1го-2х людей, які б користувались продуктом. І це насправді дуже сумно. Це гарний приклад того, що будь який продукт в організації повинен відповідати стратегічному баченню організації.
Засвоєні уроки бізнес-аналітика з Німеччини
На завершення я хотіла б розповісти про практичні уроки, які я засвоїла під час роботи зі своїм проєктом.
Урок 1: ніхто не любить зміни, люди схильні підсвідомо чи свідомо саботувати зміни, намагаючись уникнути роботи, повʼязаної зі змінами. Навіть якщо в результаті зміни значно покращать щоденну рутину.
Наше завдання в ролі РО/ВА бути готовим і відкритим до змін, намагатись їх спрогнозувати і спланувати.
Урок 2: людські судження субʼєктивні. Дані не обманюють.
Аналіз даних може показати поведінку користувачів в неочікуваному світлі. Це стане підґрунтям для стратегічних змін.
Урок 3: в контексті великих організацій, де багато систем взаємоповʼязані, помилкою буде розробляти систему в ізоляції, тобто без врахування комунікацї з іншими системами.
Урок 4: storytelling - це навик, який потрібно розвивати. Він допоможе просувати ваш продукт. Для цікавої історії потрібно обрати «злочинця» і успішно його побороти.
В моєму випадку «злочинцем» було обрано некоректні дані, які своїми «злочинними» діями негативно впливали на розрахунки. Для боротьби зі «злочинцем» користувачі були оснащені деревом прийняття тільки правильних рішень.
Урок 5: перефразовуючи закон збереження енергії, дані нізвідки не беруться і нікуди не зникають, вони переходять з одного виду в інший.
Це означає, що при будь яких маніпуляціях з даними, потрібно особливу уваги звернути на їх консистентність, непорушність. А історичні дані повинні зберігатись. Тобто розробляючи нову структуру даних потрібно враховувати стару і мати план для їх спільного успішного зберігання і обробки.
Урок 6: проєкти закінчуються, життя продовжується. Планування відпустки і відпочинку так само важливо як і планування спрінтів :)
Наразі дякую всім, хто дочитав до кінця, не соромтесь задавати питання в коментарях та долучатись до спілкування особисто в Лінкедін. Мене можна знайти тут.
PS. Для прокачки навику спілкування у міжкультурній організації моя коліжанка Наталя Вітіщенко рекомендує наступну книгу:
PSS. У вигляді бонусного ліричного відступу для тих, хто дочитав до аж сюди, розповім про цікаву німецьку культурну особливість і чому культурний контекст має значення.
Пироги і солянка або "У чужий монастир зі своїм статутом не ходять"
У німців є гарна традиція зустрічатись приблизно о 15:00…16:00 для Kaffeetrinken (дослівно перекладається - пити каву). Німці займаються Kaffeetrinken починаючи з дитячого садочка. Вони пʼють каву з пирогами (пиріг - це Kuchen) і спілкуються. А приблизно о 18:00 вечеряють. Традиційно вечеря називається Abendbrot і перекладається як «вечірній хліб», тому що під час вечері їдять хліб і щось до хлібу.
Отже, запрошує нас одна традиційна німецька сімʼя до себе в гості на солянку. Доречі, спільного в німецькій і українській кухнях на багато більше, ніж здається на перший погляд. Але про це потрібно розповідати окремо.
Відповідно ми вдома не обідаємо, адже збираємось на солянку. Приходимо в гості, а там одні кухени, тобто пироги. А де ж солянка? Пироги скільки не їж, а ситим не будеш. Але менше з тим, солодке дали, значить пора додому. Ну от ми так і зробили. І тут ми розуміємо, що щось пішло не так. Господиня засмутилась, але солянку нам таки дала з собою додому.
Наступного разу нас запрошує інша німецька родина. На цей раз ми добре обідаємо вдома. Приходимо, а там знову кухени (пироги). Про себе тішимось, що здається ми зламали цей культурний код.
Під час розмови дізнаємось про німецьку традицію Kaffeetrinken і про себе посміхаємось - в нас солодке означає кінець вечірки, а у німців - початок.
На черговому дитячому дні народженні ми вже не здивувались, що святкування почалось з задування свічок на торті. І таке буває.
Comments