Я, Yuliia Asliaieva, практикующий Бизнес Аналитик с многолетним опытом работы в банковской и страховой отраслях, специализирующийся на финансовых технологиях (финтех проекты) и сертифицированный как CСВА IIBA. В этой статье я хочу поделиться своим опытом преодоления ряда проблем при выявлении требований.
Выявление требований – это ключевой этап любого проекта, определяющий успех разработки. Однако этот процесс может быть связан с разными вызовами, которые могут значительно усложнить работу Бизнес Аналитика. Давайте рассмотрим самые распространенные препятствия и способы их преодоления.
1. Отсутствие доступа к конечному пользователю
Часто случается, что разрабатываются требования к программному обеспечению или процессу без возможности непосредственного общения с конечным пользователем, на которого влияют предложенные изменения.
Решение:
Включение представителя заказчика: в команду проекта добавляется представитель заказчика, имеющий непосредственный доступ к конечным пользователям. Он становится мостом между разработчиками и пользователями, обеспечивая обратную связь и правильное понимание потребностей.
2. Различные точки зрения стейкхолдеров
Каждый стейкхолдер имеет свою уникальную точку зрения, которая формируется под влиянием личного опыта, культурного происхождения, ценностей и убеждений. Это может приводить к разногласиям в понимании потребностей и путей их решения.
Решение:
Эмпатия: только здоровая доза эмпатии поможет Бизнес Аналитику понять разные точки зрения стейкхолдеров и помочь заинтересованным сторонам найти общее понимание. Попытайтесь поставить себя на место каждого стейкхолдера, поинтересуйтесь его мотивацией и ценностями.
Коллаборационные игры, способствующие командной работе и взаимопониманию, могут помочь стейкхолдерам найти общий язык и определить приоритетные потребности.
Проработайте несколько вариантов возможных решений, для каждой опции/варианта обозначайте ограничения, предусмотренные дизайном или воплощением, предположения, риски. Далее рассматривайте со стейкхолдерами эти несколько вариантов, дискутируйте вместе со стейкхолдерами, достигайте консенсуса, выбирайте.
Примеры коллаборационных игр, которые я на практике применяла при коммуникациях со стейкхолдерами:
Коллаборационная игра "Разноцветные шляпы"
Продолжительность от 45 мин до 90 мин, количество участников от 6 до 20.
Каждая шляпа представляет другой способ взгляда на задачу/проблему. Случайным образом назначьте каждому стейкхолдеру разные шляпы. Eсли участников больше шести, то цвета шляп могут повторяться. Или каждый стейкхолдер может по очереди "примерить" разные цвета шляп и высказать свое мнение.
Синюю шляпа надевает фасилитатор, как правило Бизнес Аналитик, направляющий других участников.
Люди с зеленой шляпой размышляют о проблеме творчески и генерируют различные идеи решения.
Люди с белой шляпой сосредотачиваются на фактах: Какая информация известна о проблеме? Какая информация отсутствует? Чем можно дополнить отсутствие информации? Что следует учесть? Что известно из прошлых схожих ситуаций?
Люди в красной шляпе это об эмоциях и интуиции. Выражают чувства относительно проблемы независимо от фактов, способов ее решения, при этом не оправдывая ни один способ.
Люди в желтой шляпе пытаются мыслить оптимистично и концентрируются на светлой стороне по поводу проблемы и способов ее решения. В процессе обсуждения с людьми в других шляпах появится много вопросов к людям в желтой шляпе, чтобы сконцентрироваться на положительных преимуществах.
Черная шляпа логически оценивает все идеи и ищет причины быть осторожными. Эта шляпа работает как противоположность желтой шляпе и высказывает предостережения.
В результате такого обсуждения в ролях проблема раскрывается со всех сторон, а уровень вовлеченности стейкхолдеров растет.
Коллаборационная игра "Плюсы и Минусы"
Продолжительность от 30 мин до 45 мин, количество участников от 3 до 6.
Применяю, когда у нас со стейкхолдерами несколько идей и нужно решить какую выбрать.
Перечисляем преимущества и недостатки каждой идеи и совместно сравниваем результаты.
Преимущества такого способа в том, что можно выявить разные представления о преимуществах и недостатках того или иного решения и сразу поработать над общим пониманием ситуации. Также это очень хорошая отправная точка, чтобы обсудить конечную цель требуемого решения.
Коллаборационная игра "Стикеры и точки"
Продолжительность от 5 мин до 15 мин, количество участников до 50.
Применяю, когда необходимо расставить приоритеты для сгенерированных идей. Визуализирую перечень идей, раздаю/назначаю участникам определенное количество стикеров (или точек) и прошу приклеить их рядом с идеей/идеями, которые они считают более важными. Каждый участник имеет право потратить стикеры (или точки) на одну идею или распределить их между несколькими вариантами. По результату голосования всех подсчитываем рейтинг и получаем перечень наиболее приоритетных идей.
3. Долгое ожидание фидбека от стейкхолдеров
Часто бывает, что получить обратную связь от стейкхолдеров на документ с требованиями – это настоящее испытание терпения для Бизнес Аналитика. Если компании большая и инициатива имеет много стейкхолдеров, то простая проверка документа легко может занять 2-3 календарных недели. Обычно это объясняется занятостью стейкхолдеров, которые могут иметь несколько запросов в неделю от разных проектов, но Бизнес Аналитику от этого быстро не продвинуться.
Решение:
Попытайтесь быстро получить отзыв во время онлайн встречи. Запланируйте онлайн-встречу со всеми стейкхолдерами и забронируйте время в их календарях. Во время встречи начните с разговора об инициативе (здесь следует включить камеру). Далее дайте задание прочитать документ и выделите на это определенное количество времени (при чтении камеру можно выключить). Потратьте оставшееся время на дискуссию, обсуждение и определение следующих шагов. Секрет результативности этого варианта состоит в том, что все занятые стейкхолдеры предполагают встречу для работы с документом в своем плотном раскладе. К примеру, я предпочитаю гибридный подход, когда все соглашаются прочитать документ перед встречей, а встреча планируется для дискуссии и принятия решений. Это позволяет проводить более целенаправленное обсуждение и быстро принимать решения.
Используйте онлайн-платформ для комментирования документов и анкетирования. Это позволит упростить процесс сбора обратной связи и сделать его более эффективным.
4. Стейкхолдеры, которые сразу переходят к обсуждению решения
Часто стейкхолдеры склонны на ходу предлагать конкретные системные решения, не вдаваясь в детали бизнес-проблемы. В то же время, Бизнес Аналитику на данный момент может быть еще недостаточно верхнеуровневых бизнес требований, нужно больше знать проблематику, контекст.
Решение:
Сначала применяйте активно следующие вопросы: "Какова цель предложенного решения? Какую проблему вы пытаетесь решить? Что важное это дает?" Продолжайте, пока не дойдете до сути. Далее постройте иерархию требований: от бизнес требований до функциональных. Помните, что у каждого функционального требования должна быть связь с требованием бизнеса.
5. Как не пропустить важных стейкхолдеров
Например, обсудили все требования с департаментом маркетинга и забыли о комплаенсе и департаменте финансовой безопасности. Это может привести к неполному объему требований и неготовности продукта к выходу на рынок.
Решение:
Общаясь с первой группой стейкхолдеров, поштормите, кто еще должен быть учтен.
6. Стейкхолдеры, пропускающие встречи или неактивно принимающие в ней участие, а дальше медлящие с решениями
Могут быть стейкхолдеры, которые не понимают, что просто явиться на встречу недостаточно и не осознают, что их отсутствие участия или промедление с принятием решения на самом деле является задержкой процесса сбора требований.
Решение:
Обсуждайте со стейкхолдерами критический путь вашего проекта и объясняйте зависимости, чтобы все стейкхолдеры понимали влияние задержек. Если это уместно, предложите им помочь подумать над их решением вместе, для этого можно запланировать дополнительные сессии совместного изучения документации или сессии брейншторма идей решений, поддерживайте их исследования или способствуйте разговору с другими стейкхолдерами, чтобы помочь двигаться вперед. Небольшая поддержка может иметь большое значение.
Учитывайте заранее доступность стейкхолдеров к участию в сессиях по сбору требований. Ограничение времени для проекта, географическая локация стейкхолдеров и роль определенного стейкхолдера в проекте должны быть учтены. Будьте готовы адаптировать расписание воркшопов по сбору требований под прогресс проекта, когда вдруг появится необходимость в дополнительных сессиях обсуждения определенных требований.
Визуализируйте документацию и тезисы для обсуждения, чтобы привлечь к активному сотрудничеству всех и усилить сохранение информации в памяти.
Что выбрать для визуализации, как представить данные?
Далее я хочу привести примеры визуализаций для встреч со стейкхолдерами:
Таблица возможностей текущего процесса и будущего улучшенного процесса
Применяется при совместных обсуждениях со стейкхолдерами текущих возможностей и возможностей, которые станут доступны после внедрения изменений/решений для выявленных проблем:
Диаграмма Исикавы, известная как диаграмма "рыбья кость"
Используется для изображения причин проблемы.
Как правило, проблема располагаеться в голове рыбы, которая может быть направлена как вправо, так и влево.
Далее генерируется вместе со стейкхолдерами от трех до восьми причин или категорий как оптимальное количество причин, связанных с проблемой.
Для каждой выявленной причины задается вопрос, почему эта причина возникает, и обозначаются все выявленные подслучаи, чтобы получить представление о проблеме и понять ее основные причины.
7. Большое количество стейкхолдеров (заинтересованных сторон)
Трудно управлять проектом, когда стейкхолдеры перехватывают управление требованиями друг у друга, и четко не согласовано, кто из них за какую цель (отмеченную в требованиях) ответственен. В результате требования становятся размытыми, а продвижение проекта может даже заблокироваться.
Решение:
Используйте матрицу RACI, чтобы определить роли стейкхолдеров в проекте:
1. Определите все ключевые активности проекта.
2. Перечислите всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров).
3. Заполните матрицу, присваивая каждому стейкхолдеру определенную роль для каждой активности:
A (Accountable): Кто несет ответственность за выполнение задания и достижение результата;
R (Responsible): Кто непосредственно выполняет задачи;
C (Consulted): Кто должен быть проинформирован о выполнении задачи и может давать рекомендации;
I (Informed): Кто должен быть в курсе результата задания.
4. Обсудите матрицу со всеми стейкхолдерами. Это поможет обеспечить понимание их ролей и избежать недоразумений.
5. Регулярно обновляйте матрицу RACI по мере изменения проекта и его требований.
Аббревиатура RACI обозначает четыре основные роли:
Пример RACI матрицы:
Матрица RACI помогает четко распределить ответственность между стейкхолдерами, избегая конфликтов и размытых требований. Применение матрицы RACI обеспечивает четкость и прозрачность в распределении ролей, что способствует эффективному выполнению проекта.
Преодоление перечисленных вызовов при сборе требований всегда требует от Бизнес Аналитика внимания к деталям, проактивному подходу к коммуникациям и способности эффективно управлять изменениями и преодолевать неопределенность..
Надеюсь, что приведенные мной примеры сориентируют на пути сбора требований и будут способствовать успешной валидации требований, что в результате поможет достичь бизнес-целей и удовлетворить потребности стейкхолдеров.
На самом деле, иногда мне кажется, что сбор требований похож на сплав по реке. Чтобы следовать по маршруту, Бизнес Аналитик должен знать правильные техники рафтинга и быть готовыми встретиться с волнами и порогами. Но, если все планировать, предусматривать риски и вовремя реагировать на них, то путешествие на лодке по бурной реке с требованиями будет гораздо безопаснее и вы достигнете следующей фазы проекта.
